Zatrzymałem się.

“Tak?”

“Bycie zauważonym przez CEO mogło cię wprowadzić do budynku. To nie sprawi, że twoje liczby będą dokładne.”

Spojrzałem na niego.

Przez chwilę nie mogłem znaleźć odpowiedzi, która nie pogorszyłaby sytuacji.

Potem powiedziałem: “Dlatego ich poprawiam.”

Wróciłem do biurka.

Evan zauważył strony pokryte czerwonym atramentem.

“Richard?”

“Richard.”

Usiadł na miejscu.

“Czy on się myli?”

Przejrzałem raport.

“Nie chodzi o liczby.”

“To najpierw napraw te.”

Westchnąłem.

“Nie jesteś zbyt pociechający.”

“Nie próbuję być pocieszająca.”

Wskazał na jedną z poprawek.

“Richard jest bardzo dobry w wyłapywaniu słabości w kłótni. Możesz się na tym nauczyć, nie przejmując całej jego osobowości.”

Zaśmiałem się.

“To chyba najlepsza rada, jaką dostałem w tym tygodniu.”

Poprawiłem raport.

Potem sprawdziłem to ponownie.

Następnego ranka wysłałem Richardowi poprawioną kopię.

Odpowiedział czterema słowami.

Przyjęte. Kontynuuj analizę.

Wpatrywałem się w maila.

To nie było zbyt zachęcające.

Ale nie odesłał jej z powrotem.

W ciągu następnych kilku tygodni dowiedziałem się czegoś ważnego na temat problemu dostaw regionalnych.

Moja pierwotna teoria była blisko.

Ale nie było to kompletne.

Rozkazy z późnego piątku zaczęły się zatrzymywać między drużynami, tak jak się spodziewałem. Jednak pracownicy weekendowi nie przeoczywali po prostu zadań, które im przydzielono.

Problem był bardziej skomplikowany.

Niektóre zamówienia zostały wprowadzone do systemu w piątkowe popołudnie i oznaczone jako przetworzone, zanim przedmioty zostały w pełni przygotowane do wysyłki.

Osoby pracujące w weekend zobaczyły status wskazujący, że zamówienia zostały przesunięte do przodu.

Nie zawsze mogli jednak zobaczyć, które zakony wciąż wymagają uwagi.

Informacje te często znajdowały się w osobnych notatkach lub wiadomościach.

Do poniedziałkowego poranka osoby obsługujące nowe zamówienia również próbowały rozplątać niedokończone prace z poprzedniego tygodnia.

Zespół obsługi klienta otrzymał skargi.

Zespół transportowy ponosi winę.

A pracownicy, którzy przetwarzali pierwotne zamówienia, często nie zdawali sobie sprawy, że coś poszło nie tak.

Spędziłem czas rozmawiając z osobami, które faktycznie zajmowały się tymi transakcjami.

Weekendowa kierowniczka była praktyczną kobietą, która pracowała w dziale wystarczająco długo, by pamiętać, jak firma używała papierowych formularzy do prawie wszystkiego.

Słuchała moich pytań z cierpliwym wyrazem twarzy kogoś, kto już wcześniej wyjaśniał ten sam problem.

“Ludzie ciągle mówią nam, żebyśmy pracowali szybciej,” powiedziała. “Ale połowę czasu nie wiemy, co czeka, aż zaczną przychodzić poniedziałkowe telefony.”

“Czy dostajesz osobną listę nieskończonych zamówień na piątek?”

“Nie zawsze tak.”

“Co się stanie, gdy znajdziesz jednego?”

“Wplatamy to w harmonogram.”

“A jeśli nie będzie czasu?”

Spojrzała na mnie.

“Potem poniedziałek robi się ciekawszy.”

Uśmiechnąłem się.

“Myślę, że poniedziałek już robi się ciekawy.”

Zaśmiała się.

Ale rozmowa pozostała ze mną.

Wszedłem w ten projekt myśląc, że firma potrzebuje lepszego śledzenia.

Teraz zrozumiałem, że samo śledzenie niczego nie naprawi, jeśli osoby korzystające z systemu nie otrzymają informacji, na których mogą działać.

Przyniosłem notatki Evanowi.

“Zespół Friday uważa, że zamówienie zostało posunięte naprzód, bo je wprowadzili. Zespół weekendowy widzi przetworzone zamówienie i zakłada, że poprzednie kroki zostały zakończone.”

Skinął głową.

“A poniedziałek?”

“Monday dziedziczy wszystko, co między nimi się wydarzyło.”

“Co chcesz robić?”

“Spraw, by niedokończona praca była widoczna przed przekazaniem.”

Rozważył to.

“Jak?”

Pokazałem mu szkic.

To było proste.

Zamówienia, które nadal wymagały działania, były identyfikowane oddzielnie od zamówień faktycznie gotowych do wysyłki.

Odchodząca drużyna pozostawiła krótką listę wyjątków pokazującą, co pozostało niedokończone.

Nowy zespół potwierdzał otrzymane informacje i oznaczał wszystko, czego nie udało się zrealizować zgodnie z planem.

Brak nowego działu.

Brak stałego zwiększenia zatrudnienia.

Nie ma kosztownej wymiany oprogramowania.

Po prostu jaśniejsze informacje przechodzące między osobami, które już wykonywały pracę.

Evan przeczytał propozycję.

“To praktyczne.”

“Myślisz, że to pomoże?”

“Myślę, że warto to przetestować.”

Przewrócił do ostatniej strony.

“Ale Richard zapyta, jak to zmierzymy.”

“To uwzględniłem.”

“Wiem. Zapyta też, ile dodatkowego czasu to zajmie.”

Zawahałem się.

“Jeszcze tego nie zmierzyłem.”

“To musimy.”

Oddał oświadczyny.

“Pamiętaj, rozwiązanie, które ułatwia życie jednemu działowi, dając innemu dodatkową godzinę pracy, niekoniecznie jest rozwiązaniem.”

Myślałem o weekendowym kierowniku.

“Masz rację.”

“Nie brzmi tak zaskoczony.”

Uśmiechnąłem się.

“Przyzwyczajam się do tego, że ludzie tutaj mają rację, gdy to niewygodne.”

Pierwsza wersja mojej propozycji nie przetrwała wstępnej recenzji.

Richard przeczytał to, odchylił się na krześle i powiedział: “Stworzyłeś dodatkową dokumentację dla pracowników, którzy już są zajęci.”

Otworzyłem swój notes.

“Lista powinna zawierać tylko niekompletne zamówienia.”

“A kto decyduje, co jest niepełne?”

“Drużyna wychodząca.”

“Kto to potwierdza?”

“Nadchodzi zespół.”

“A ile to trwa?”

“Mierzymy to.”

Richard spojrzał na mnie.

“To nie jesteś gotowa, by przedstawić to jako rozwiązanie.”

“Chciałbym uzyskać pozwolenie na przeprowadzenie ograniczonego procesu.”

“Z jakim uzasadnieniem?”

“Mamy powtarzające się problemy z dostawami w tym samym okresie przejściowym. Mamy opinie pracowników wskazujące na brakujące informacje. Mamy też zmianę procesu, którą można przetestować bez restrukturyzacji podziału.”

Nie odpowiedział od razu.

Kontynuowałem.

“Jeśli proces stworzy więcej pracy, niż zaoszczędzi, przestaniemy.”

“A jeśli wyniki dostawcze się nie poprawią?”

“Wtedy będziemy wiedzieć, że przekazanie nie jest całym problemem.”

Richard stuknął długopisem o stół.